隧道股份：深化改革转型，增添高质量发展新动能
为推动国企改革深化提升行动走深走实，上海国资国企聚焦改革重点难点，积极开展探索创新，涌现出了一批生动的实践案例。近期，“上海国资”新媒体平台将在“聚焦国企改革深化提升行动”专栏中陆续推出“改革实践”系列报道，本期聚焦：隧道股份深化改革转型，增添高质量发展新动能↓
上海隧道工程股份有限公司（下称隧道股份）主体源于1965年成立的上海市隧道工程公司和1996年成立的上海城建（集团）公司（下称城建集团）。1993年，隧道股份成为中国基建行业首家上市股份制公司。2015年，隧道股份全面接管城建集团所有国有资产，完成核心资产整体上市。隧道股份立足“技术引领、资本推动、数字赋能、协同发展”发展路径，构建产业链、科创链、数字链、金融链、服务链“五链融合”发展格局，为城市基础设施提供“规划咨询、投资、设计、建设、运营”全产业链和全生命周期价值服务。隧道股份拥有14个二级子公司，3个国内区域总部和1个海外区域总部，市场区域遍及新加坡、马来西亚、印度、港澳等全球15个国家和地区。
主要做法
深化服务模式改革，以全生命周期理念服务城市高质量发展
利用上海市场大本营优势，顺应城市更新新要求，提升科学化精细化智能化水平。一是升级路网管网基础设施全生命周期管理服务。提升日常运维集中度，减少中大修；梳理设施历史管理成本等数据，从设施全生命周期视角优化升级设施养护更新成本管理。通过制定北横通道（西段）、外环北段等交通基础设施第一周期养护规划方案，为该领域的长周期管理标准确立奠定基础，以全生命周期模式赋能精细化管理。二是推进基础设施数字资产同步交付。研究明确重点基础设施项目数字资产交付标准，为杨浦大桥等重点设施提供“数字孪生”，赋能全生命周期管理及智慧城市建设。
杨浦大桥数字孪生系统，赋能大桥全方位高质量管控
加速传统业务转型，以数智化绿色化理念推动产业端升级
找准传统业务板块转型切入点，打造企业经济效益、社会效益再凸显新引擎。一是加快盾构数智化升级应用。以数字化手段智慧化理念，快步践行盾构施工从“专家把脉”到“一屏统管”再到“自主驾驶”的新质迭代路径。通过建立盾构管控中心数智管控平台，实现地下施工远程监控，以及基于大数据分析的智能化决策，全面提升精度降低风险。依托数智化管控平台等数字工具，建立并不断完善数字项经部及相应配套的数字化项目管理体系，通过试点项目实现智能盾构自动巡航系统、数智隧道管理平台和盾构设备管控平台应用，全面提升项目管理的信息化率、数字化覆盖率及决策率。二是提升工程材料环保指数。在北横通道东段沥青摊铺作业中采用阻燃净味沥青、低温沥青等新材料，通过高阻燃性能环保材料全面提升施工安全与行驶体验。三是推动建筑垃圾资源再利用。研发低碳型流态固化土，形成工程泥浆高质量再生循环利用模式方案。主编上海市地方标准，全国首份废弃泥浆技术规程《建筑垃圾与工程泥浆再生自密实填筑技术规程》。
隧道股份研发制造“智驭号”自主巡航盾构
增强科技创新能级，以科创中心运作加快新质生产力培育
面向国家战略与企业发展方向，深化城市更新、数字盾构、智慧运营、新材料、双碳等科创中心体系建设。一是城市更新再添服务新样本。以城市更新科创中心为引领，发挥科创中心专家资源及创新成果，打通科创到市场应用的“最后一公里”。采用低影响工序工法对服役22年的S20外环高速泰和路重载高架实施修复养护，实现大修通车两不误。二是科改示范企业激活双碳新活力。下属上海能源建设工程设计研究有限公司紧抓入围国务院国资委“科改企业”名单的改革契机，通过面向业务单元定位优化组织结构，强化体制机制改革对科技创新的赋能力度，大力推进高精尖人才队伍建设，全面提升企业经营管控能力等一系列战略举措，全面提升能源领域行业引领带动作用。
上海内环“年轻化”项目：国内首个核心城区高架“年轻化”改造工程
创新市场拓展策略，以核心优势输出行稳境外市场发展之路
积极响应国家发展战略，创新市场发展策略，促进境外市场效益提升。一是发挥区域中心管理优势。组建运行粤港澳大湾区区域总部，助力港澳市场开拓；发挥新加坡近30年经营管理优势，开拓管理东南亚市场，规避开拓一个地区建一个管理队伍的零散模式。二是践行“两新”管控策略。坚持“新地域不做新业务、新业务只进老地域”的策略。在香港成熟区域推进多元相关业务，以“沪港合作”模式在香港铁路观塘线油麻地－旺角区段开展28小时停运维保工作；在中东新区域开展核心业务拓展，统筹协调隧道股份产业链优质资源配置。
优化公司管理运营，以体制机制改革赋能企业治理水平提级
提高企业精细化管理水平，向管理要效益，以改革强治理。一是加强经济风险管控。开发并运行数智施工项目经济管理平台，针对在建工程项目实施项目经济数字化管理及风险防范。二是深化内审体系改革。设立审计中心，形成企业内部各管理主体责任明确、有机联动的审计集中管理运行架构。三是健全市场化经营机制。完善任期制契约化管理。逐步建立管理人员末等调整和不胜任退出相关制度，践行管理人员竞争上岗机制。四是优化上市公司治理。落实各级董事会应建尽建，确保外部董事占多数，落实子企业董事会六项重点职权，探索董事人才库，组建战略与ESG专业委员会，做好上市公司市值管理。
改革成效
形成“五链融合”发展构架，提升内外部资源协同联通效力。不断冲破资源流通堵点，强化内外部资源协同联动，放大组合效应，在企业内部初步形成科创链探路、产业链集成、数字链渗透、金融链加持、服务链驱动的“五链融合”结构形态。通过更为多元开放的格局，隧道股份战略合作伙伴，覆盖地方政府、行业头部、科研院所及高校等多个领域，长期战略合作企业累计60余家。
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加快“专精特新”赛道布局，面向新质生产力打造发展新引擎。围绕“专领域、深开发、广覆盖”的经营方针，立足五大科创中心打造，提升科创含量，实现年度研发投入强度约4%。与此同时，以“小切口、大市场”为导向，加快专精特新企业在科创体系下的全面成长，旗下形成国家级专精特新“小巨人”企业1家、省市级专精特新中小企业11家。
夯实“整链输出”服务能力，实现市外、境外市场黏性提升。各大产业板块能依托四大区域总部统筹管理，以“一盘棋”集团思维，实现“整链输出”，推动重大标志性项目落地。市外、境外市场占比实现显著提升，上海、市外、境外市场布局形成3∶6∶1格局，中原区域总部成立后，区域新增订单年均增幅保持50%以上。
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