上海电气环保集团(以下简称“环保集团”)成立于2015年初，隶属于上海电气集团，现有员工约1500人。作为上海电气集团重点发展的新产业之一，发展目标高、发展压力大，所处行业市场竞争激烈。籍纳入“双百行动”试点范围之机，环保集团进一步加强机制创新探索，激发企业内生动力，显著加快产业发展步伐。在激烈的市场竞争中，环保集团实现了跨越式发展。2018年，营业收入和净利润较2017年实现翻番，企业改革初见成效。
一、健全激励约束机制，完善用人措施
（一）探索实行契约化管理
围绕环保集团新目标、新架构、新模式，结合“双百行动”工作要求，以“三个明确”建立了环保集团本部基于事业部制的契约化考核激励机制，即：明确了考核目标、激励措施和退出机制，并在上海电气集团内、外部公开选聘事业部经营团队；明确事业部业务范围、5年营业收入、净利润、新接订单等业务发展考核目标，实施契约化对赌激励方案，以协议方式明确了产业发展的对赌激励方案，依据发展目标的综合完成率细化对赌激励奖金的提取比例，并设定了较为科学的触发条件；明确了合同期内未达成业务发展最低目标的经营者退出机制。通过高目标、高杠杆、高压力、高激励，充分激发内生动力，促进企业快速发展。
（二）制定实施差异化的激励措施
对于由上海电气集团新投资控股的各类项目公司（以政策允许的商业性投资项目为主），实施核心员工跟投，共担投资风险、共享发展成果。实施利润分享计划，对超出净利润考核目标和投资收益标准的企业，采用超额收益分享机制推进存量业务。根据超额完成情况，按照超额部分的10%—30%与核心员工，尤其是经营负责人进行利益分享，实施利润分享计划。
（三）完善薪酬预算体系和用人机制
以产业经营目标为基础，确定年度薪酬预算总额；以绩效目标完成情况为依据，确定年度薪酬兑现额度；以事业部产业发展目标完成率和利润贡献，确定事业部契约化激励奖金分配。坚持围绕业务定架构、根据职责定岗位、对照岗位定人选，做好人力资源的岗位分析和职级分类，严格用人标准、规范绩效考核，对于绩效考核为不合格的人员及时调岗调薪，满足解除劳动关系法律条件的解除劳动关系。加快形成环保集团岗位能上能下、收入能增能减、人员能进能出的市场化用人机制和重绩效、重贡献的全员创业氛围。
二、梳理资产关系，完善企业架构
为环保集团后续的快速有序发展，2018年进一步梳理资产关系，完善了企业架构，搭建了投资运营、工程建设和装备制造三大业务发展平台。
1、打造运营管理平台。对环保集团所属、分布在全国各地的多家垃圾焚烧电厂、生物质电厂、污水处理厂、危废处理厂等多家法人单位（项目公司）之间的关系进行了深度梳理，搭建投资运营管理平台，在加快理顺投资关系的同时，形成专业化、集约化运营管控体系，确保国有资产的保值增值。
2、再造工程技术平台。在所属机电设计研究院为主体的基础上打造集工程设计、系统集成及工程建设为一体的业务平台。通过这个工程设计平台，推行事业部制加快业务的发展；同时整合环保技术及工程设计资源，新设了环保工程设计研究院，加快构建环保集团核心技术能力。
3、优化装备产品平台。通过体制机制创新，积极推进混合所有制，构建核心装备的研发、设计、生产能力的环保装备平台。负责农村分布式水处理装备研发、设计、制造的船研环保技术公司，上海电气集团持股65%，核心员工持股35%；通过合资方式，成立了以建筑工业化领域为主要目标市场的上海电气研砼建筑科技集团有限公司，目前已成为国内唯一提供包括装配式建筑装备设计、研发、生产、项目集成以及装配式建筑构件设计、生产“全产业链服务”的企业，其中环保集团作为大股东持股40%，核心技术和管理团队持股30%，其他社会化资本持股30%。
三、明确产业发展规划，形成发展梯队
为进一步聚焦做强，环保集团结合“双百行动”工作进展，形成了“做强一批、发展一批、培育一批，加快推进环保产业梯队”的产业发展规划，为企业长远发展明确了方向。
1、做强第一梯队。依托现有优势产业能力，集中资源做强一批，主要集中在以农水、市政污水为主的水环境综合整治产业；以光伏、风电、燃气三联供为主的新能源产业；以新型装配式建筑构件和装备为主的建筑工业化产业等领域。目前环保集团在上述产业领域优势明显，并已具备一定规模，具备持续做大做强的潜力，力争用三到五年时间每个产业的年销售规模达50-100亿元。
2、发展第二梯队。依托现有基础较好的产业能力，大力投入资源发展以城市生活垃圾焚烧和秸秆焚烧为主的固废发电产业，以化工、医药和工业处理为主的危废产业，以服务汽车、大飞机等先进制造业为主的工业工程板块等三个方面。目前上述产业领域已具有市场、技术、工程基础以及示范项目，行业影响力逐步加强，环保集团规划用三到五年时间，形成四到五个年销售规模达20-30亿元的业务板块。
3、培育第三梯队。聚焦市场成长性较强、产业关联度较高的细分业务领域，适度投入资源孵化培育一批包括环境智慧管家、高端医疗装备、土壤修复工程、湿垃圾处理装置及工程在内的业务。整合上海电气集团及环保集团内外部资源，加快产业培育和孵化，加强技术储备、项目开发和商业模式探索，力争用三到五年时间，形成四到五个年销售规模3-5亿，成长性良好，有进一步发展潜力的新兴业务。
通过实施“双百行动”，完善环保集团的市场化经营机制，针对不同的经营主体实施不同的管控体系和考核激励办法，充分激发了环保集团内生动力，有效促进了企业的跨越式发展。在2018年营业收入和净利润较2017年分别实现翻番的基础上，力争2019年再翻一番。
（根据上海电气环保集团提供材料整理）
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